Menü
Mit tudhat meg cikkeinkből?
Ön most az Innogrant Innovációs Magazinban található egyik cikket olvassa online formában.
Reményeink szerint azon túl, hogy betekintést nyerhet egy fejlesztéseket támogató innovációs tanácsadó életébe, számos érdekes kalandra is invitáljuk Önt olyan történeteken keresztül, amelyek kihatással lehetnek az Ön következő fejlesztésére is.
Esetleg pozitív irányba billentve a mérleget, amelyiknek egyik serpenyőjében a sikeres új termék, míg a másikban egy újabb tucatáru szerepel.
Mindezek mellett pedig szeretnénk Önt megismertetni jónéhány olyan módszerrel és fogalommal is, amelyeket eddig esetleg csak rövidítésben látott, és talán kicsit félt is bárkitől megkérdezni. „Elnézést, nekem mekkora a TRL-em?” vagy „Nem baj, ha gőzöm sincs róla, hogy jó-e, ha kicsi az MVP-m SOM-ja?”. Ezekre és hasonló kérdésekre is igyekszünk Önnek választ adni a kiadványban, de akkor sincs gond, ha maradna még kérdése. Igyekszünk mindre válaszolni, akár személyesen is.
Kellemes időtöltést kívánunk!
"Ne a kis tortát akard hasogatni, süssetek együtt egy nagyobbat!"
Szeretném hinni, hogy én nem az a cégvezető vagyok, aki tudatosan tönkreteszi a cégét, elherdálja a vállalati vagyont, elkergeti az ügyfeleket, ezzel pedig a cégértéket is lenullázza.
És Ön?
Pedig az „anti-cégvezetőnek” ilyennek kell lennie, hiszen a „rendes” cégvezető az éppenséggel építi a céget, erősíti a szervezetet, növeli a profitot és ezzel együtt a cégértéket is, aminek a hozama majd a tulajdonosoknál landol.
Nos, ez így nem feltétlen igaz.
A helyzet az, hogy 2013-ban az Innograntnál bevezetett új szervezeti keretek és üzleti modell alapján, mint kiderült:
Én anti-CEO vagyok.
Legalábbis ezt támasztja alá Hamdi Ulukaya üzleti filozófiája, aki 2019-ben egy TED előadáson meghirdette az anti-CEO kézikönyvet, és ezzel egy új fejezetet nyitott a vállalatok és a cégvezetői szerepek értelmezésében.
Hamdi amúgy 2005-ben – saját pénz nélkül, gyakorlatilag hitelből – megvett egy olyan joghurt üzemet New York államban, amit a Kraft Foods (többek közt a Milka és a Jacobs tulajdonosa) élelmiszeripari óriás éppen bezárni készült. Aztán visszavette azokat a kollégákat is, akiket addigra már elbocsátottak. És amúgy mindet tulajdonossá is tette. A cég azóta folyamatosan növekszik, a görög joghurtok piacán 50% a részesedésük. Oké, beteljesült az „amerikai álom”, na és?
Na és még az üzemi fizikai munkás dolgozók is dollármilliomosok lettek… Puff.
Az Innograntnál mi ugyan még nem mondhatjuk el ezt magunkról, de dolgozunk rajta.
Na de ő hogyan csinálta?
Nos, a teljesség igénye nélkül a következő 4 pont alapján:
Kép forrása: Getty Images
1.
Az egyetlen teljesen saját döntése a cég felvirágoztatására a következő volt: „Menjünk el egy festékboltba, vegyünk festéket, és fessük ki a gyártócsarnokot, mert nagyon le van pukkanva!” Így, miután néhány hónap alatt emberileg is megismerték egymást, a többi döntést már közösen hozták meg.
Hamdi rájött, hogy nem ő az egyetlen – legokosabb ember a cégnél.
Mindenki okosabb volt nála.
De mindenki csak a saját területén. (Egy ide kapcsolódó anekdota szerint, amikor Neumann Jánost megkereste a Princetoni Egyetem mellett működő Institute for Advanced Studies, hogy szerződtetné, volt egy feltétele. Csak akkor megy, ha azt a két embert is szerződtetik, akiket ő magánál okosabbnak tart. Őket úgy hívták, hogy Albert Einstein és Kurt Gödel. „Ha te vagy a legokosabb ember a szobában, akkor rossz helyen vagy”. Neumann túl sok magánál okosabbat nem tudott mondani. De kettőt azért igen.)
2.
A saját tulajdonából részvényeket biztosított a vállalati közösség részére (értsd: minden dolgozó részére), hogy mindenki közvetlenül érezze a „vállalathoz” tartozást és a közösségi birtoklás élményét. Amúgy nem mellesleg ennek anyagi hozadéka sem volt elenyésző. Vagy ahogyan az egyik mentorom mondta: „Ne a kis tortát akard hasogatni, süssetek együtt egy nagyobbat”.
Kép forrása: Facebook – Tent Partnership for Refugees
3.
Az emberekre, mint valós személyekre építette a vállalkozást, akik néha boldogok, néha elesettek, néha problémákkal küzdenek, néha pedig egészen szorult helyzetben vannak – pl. menekültek. Hamdi szavaival: „Én az embereket preferálom a profit ellenében, de közben tényleg az üzleti siker a leghatékonyabb eszköz arra, hogy megváltoztassuk a világot”. Ezt a kezdeményezést ráadásul azóta a vállalaton kívül is elterjesztette, amikor létrehozta a menekülteket segítő a Sátor Alapítványt (Tent Foundation), amihez a legnagyobb amerikai cégek csatlakoztak. Az alapítvány azóta már 38 országban segíti a menekülteket.
4.
Bevezetett egy teljesen új vállalatvezetési filozófiát: „Ne a profiton, a részvényesi értéken dolgozz, ezek hülyeségek, hanem a munkavállalók, a tágabb értelemben vett közösség boldogulásán!”
Hamdi amúgy véleményem szerint nem tett mást, mint összekapcsolt – és a gyakorlatba is sikeresen átültetett – két már meglévő fogalmat: a tudás alapú társadalmat (knowledge economy) és a közösségi gazdaságot (sharing economy).
Az előbbi arról szól, hogy a tudásgazdaságban a meghatározó erővé az emberi tudás, készségek és speciális szakértelem válik, amelynek egyik fő jellemzője, hogy délután ötkor fogja a kalapját és elmegy a cégtől. Járvány idején pedig – ahogyan most is – otthon ül, nem kis gondot okozva ezzel a szokásos vállalati működésben.
A másik – a közösségi gazdaság – pedig Molnár Ildikó szavaival „egy olyan gazdasági és szociális rendszer, amely az árukhoz, a szolgáltatásokhoz, az adatokhoz és a tudáshoz közösségi hozzáférést tesz lehetővé, a felhasználók akkor juthatnak hozzá a forrásokhoz, amikor épp szükségük van rá, anélkül, hogy meg kéne vásárolniuk.”
Ebbe beletartozik a bérbeadás, a csere, illetve a közösségi birtoklási formák is. Elsőre talán furcsának tűnhet, hogy mi köze egy joghurtüzemnek a közösségi gazdasághoz, de Hamdi filozófiájának a fenti 4. pontban megfogalmazott összegzése ebbe az irányba mutat: a vállalatnál a tágabb értelemben vett közösség boldogulásán dolgozz. És bár a közösségi gazdaság a közös birtoklási formára alapvetően a gazdasági szövetkezet példát hozza, én úgy gondolom, hogy az a tulajdonos, aki a saját részéből – a nyereséghez igazított jutalmazás helyett – konkrétan részvényt ad a dolgozóknak, azzal ugyanúgy a közösségi birtoklás kereteit hozza létre.
Mi az Innograntnál 2013-ban döntöttünk úgy, hogy új modellt vezetünk be.
A szervezetünk azóta a szó szoros értelmében a feje tetejére állt. Az ügyvezető – én – hirtelen a szervezeti ábra tetejéről a szervezeti ábra aljára kerültem. Mint legfontosabb támogató szereplő. Már nem engem támogatnak a munkatársak, hogy vezetőként elérjem a vállalati célokat, hanem én támogatom – vezetőtársaimmal egyetemben – a projekt teameket, hogy KÖZÖSEN elérjük a vállalati céljainkat. Amiket amúgy szintén közösen határozunk meg.
És hogyan csináljuk MI?
- Az egyetlen saját döntésem, hogy korlátoztam a korábbi korlátlan ügyvezetői hatáskörömet, és minden kritikus döntést kötelező közösen meghoznunk, konszenzus alapján.
- A saját tulajdonomból valós és/vagy virtuális „részvényeket” biztosítottam a kollégák részére, így minden kolléga részesül a vállalati eredményből. A következő lépés a teljes valós részesedés átadása.
- Az emberekre emberként tekintünk, akik néha problémákkal küzdenek. Így a vállalaton belül létrehoztunk egy szolidaritási alapot. Ha bárkinek magántermészetű problémája adódik, akkor őt akár személyesen, akár a vállalati alapon keresztül anyagilag is támogatni tudjuk.
- A teamek maguk döntik el széles felhatalmazás alapján, hogy milyen projekteken milyen formában kívánnak dolgozni. Nincs kötelező érvényű feladat-delegálás, kizárólag saját vállalás alapú a munkavégzés.
Úgy tűnik az Ön számára, hogy ezek az elvek egészen hasonlóak Hamdi Ulukaya filozófiájához?
Ez aligha a véletlen műve.
Egy 20 fő fölötti, 4-500 millió Ft feletti árbevételű, innovatív magyar cég esetén persze ezt nem lehet egy lépésben végrehajtani.
De ezen cégek vezetőjeként is érdemes elgondolkodni azon, hogy milyen kockázatot rejt, hogy a legfontosabb vállalati értékem (company asset) délután fogja a kalapját és hazamegy.
És egy – a mostanihoz hasonló – válság esetén mi van akkor, ha nem tudom tovább fizetni az ő munkáját?
Később vissza tudom majd venni?
Vagy mi van akkor, ha a kijárási korlátozás alatt otthon ülve azon gondolkodik, hogy épp itt az ideje váltani?
Vajon megoldást jelenthet-e, ha a kulcsembereket szorosabban bevonom a vállalati döntéshozatalba?
Vagy esetleg részvényopciót biztosítok a részére, hogy a nehéz időszakban, a vállalattól távol is érezze a vállalati kötődést?
Ha emberileg is a cég támogatásáról biztosítom a nehéz helyzetben, például egy vállalati szolidaritási alap létrehozásával?
A jelen válság jól rávilágít a tradicionális megoldások sérülékenységére. Itt az ideje új megoldások bevezetésén elgondolkodni.
És Ön hogyan látja?
Előre is köszönöm, ha megosztja velem a véleményét!
Kovács Tibor – Innogrant anti-CEO
Olvasta már
magazinunkat?
Adja meg email címét, és elektronikus formában elküldjük Önnek!
Email címe megadásával és az űrlap kitöltésével Ön hozzájárul ahhoz, hogy email címét az Innogrant Magazin kiküldése céljából kezeljük.
Válaszolunk kérdéseire.
Bármikor.
Forduljon hozzánk bizalommal! Szakértő tanácsadó kollégáink a lehető leghamarabb igyekeznek válaszolni Önnek.
Vagy írja le üzenetben kérdéseit!
- 6720 Szeged, Széchenyi tér 16.
- info@innogrant.hu
- (+36) 62/315-430
- videokonf.innogrant.hu